Du bon usage de la fixation des prix sur Internet

Immobilier online : consolidation du marché aux USA

Beaucoup de business models Internet ont pris pour hypothèse que la faiblesse des coûts transactionnels online allaient leur permettre de vendre leurs produits au plus bas prix et de ce fait les aider à construire rapidement online une base clientèle attirée par les prix discount.

Aujourd'hui, nombre de ces pionniers ont soit disparu ou ont été obligés d'infléchir très sérieusement leur politique commerciale.

En effet, le simple fait d'offrir des prix bas ne suffit pas pour construire une base de clients fidèles et les coûts marketing nécessaires pour établir une eMarque se sont souvent révélés largement supérieurs à l'avantage offert par des coûts transactionnels réduits.

McKinsey vient de publier un rapport intéressant à ce sujet faisant le point sur les avantages et inconvénients du dynamic pricing online.

La première remarque concerne les catégories de surfeurs elles-mêmes.

A l'heure où tout un chacun est en train de nous sortir sa propre classification des internautes, en voici donc une de plus.

Cette nouvelle segmentation des internautes comprend :

• Les "Simplifiers" : 29%
• Les "Bargainers" : 8%
• Les "Routiniers" : 15%
• Les "Surfeurs" : 8%
• Les "Sportsters" : 4%
• Les "Connectors" : 36%

Les "Simplifiers" (29%) représentent, selon McKinsey, les internautes qui sont le plus attirés par la qualité du service rendu de A à Z, la convivialité, que par les prix offerts.

Les "Connectors" (36%) concernent essentiellement les internautes qui utilisent d'abord Internet pour garder le contact avec leur famille et amis. Dans leur cas, ce sont les marques utilisées offline qui ont leur préférence online.

Enfin les "Bargainers", ou Bargain Hunters, ne représenteraient en fait que 8% des internautes, toujours selon McKinsey. La frange de la population Internet capable de surfer des heures pour trouver le meilleur prix ne représenterait donc qu'une infime minorité des surfers, contredisant ici les études déjà parues sur ce sujet.

A l'appui de ses dires, McKinsey précise que la majorité des achats sont en fait effectués dès le premier site visité par les internautes, ce qui serait le cas de :

• 89% des achats chez les libraires online.
• 84% des achats online de jouets.
• 81% des achats online de musique.
• 76% des achats de produits électroniques online.

McKinsey complète à ce titre sa démonstration par le fait que depuis l'arrivée online d'Amazon.com et de BarnesandNoble.com, les prix des livres vendus par ces deux acteurs majeurs de la librairie online ont augmenté entre 1997 et 1999 de 8% et 7% respectivement. Or dans le même temps, les prix de leur concurrent discounter Books-A-million ont baissé de… 30% !

Cette augmentation de prix chez les deux plus grands ne les a pourtant pas empêché de détenir à eux deux 87% du marché de la librairie online aux États-Unis.

La "finesse" consisterait donc, selon McKinsey, à déterminer la fourchette "d'indifférence au prix" des consommateurs et ceci, produit par produit bien évidemment.

McKinsey précise ainsi que cette fourchette d'indifférence au prix s'établirait à 17% pour les produits de marque dans le domaine de la beauté par exemple.

Et c'est ici qu'Internet se révèle être un outil puissant en matière de stratégie de détermination des prix.

McKinsey cite ainsi l'expérience conduite par FairMarket qui teste régulièrement la façon dont l'information "prix" affecte le choix des consommateurs. D'autres solutions sont aussi possibles, comme de tester un prix tous les 50 visiteurs…

C'est donc ici la souplesse d'Internet, ses possibilités de réactivité en temps réel qu'il convient de mettre à contribution pour pouvoir déterminer quelle est la fourchette d'indifférence au prix d'un produit. Les coûts de ce type d'approche offline sont de fait hors de proportion avec les gains pouvant en être attendus.

Mais il ne faut pas non plus oublier qu'Internet, c'est aussi la possibilité de modifier vos prix… instantanément : inutile de ré-imprimer tout votre catalogue.

Un site comme tickets.com aurait ainsi réussi à augmenter ses marges de 45% en étant simplement capable d'ajuster en permanence le prix de vente des billets de spectacles en fonction de l'offre et de la demande pour tel ou tel concert.

Dernière solution proposée par McKinsey pour avoir la meilleure stratégie de fixation dynamique des prix online : la segmentation de vos consommateurs.

Alors que dans un magasin traditionnel, il est particulièrement difficile de différencier les prix selon vos clients autrement que par des cartes de fidélités ou de réduction, online, tout est permis grâce à l'informatique.

Tel site pourra donc adapter ses prix selon l'historique possédé sur tel ou tel client, la fourchette d'indifférence au prix étant dans ce cas liée non seulement à un produit mais également à un consommateur donné.

Ainsi, dès qu'un segment client sera déterminé, il sera possible d'afficher pour un consommateur se rattachant audit segment, un prix spécifique, voire une promotion.

Il convient tout de même de rester particulièrement prudent dans ce type d'approche, tout le monde ayant encore à l'esprit les ratés d'Amazon.com concernant la fixation dynamique des prix des DVD, système que le site avait du abandonner en catastrophe étant donné le tollé généré parmi ses clients.

Il n'en reste pas moins qu'il est évident que l'analyse comportementale de surf et d'achat des internautes représente bien aujourd'hui l'un des axes forts du développement de l'eCommerce sur des bases… positives et c'est bien entendu l'une des raisons majeures qui m'on conduit à créer avec l'institut BVA, la société BVA TFC Research, afin d'être capable d'apporter aux sites d'eCommerce les instruments d'analyse comportementale qui leur manquaient jusqu'à présent.

Source : McKinsey & Company

Homes.com vient d'annoncer sa mise en redressement judiciaire (chapter 11).

Ces mauvaises nouvelles interviennent un an après qu'homes.com ait pourtant réussi à lever 38,5 millions de dollars auprès de capitaux risqueurs aussi connus que Hummer Winblad ou Kinetics Ventures.

Mais le problème d'homes.com est à la fois structurel et commercial.

En effet, l'éditeur Homes & Lands, dont les magazines, publiés dans plus de 200 pays tirent à 65 millions d'exemplaires annuels, vient d'annoncer sa rupture commerciale avec homes.com et son désir de créer son propre site Web.

Plus grave encore, plusieurs des dirigeants de homes.com, dont son fondateur et CEO, ont quitté homes.com et rejoint… Homes & Land.

Ceci fait bien entendu les affaires d'homestore.com, actuel leader de l'immobilier online américain via son site realtor.com par lequel transitent désormais plus de 90% des petites annonces immobilières américaines !

Homes.com se voulait non seulement une plate-forme d'informations et d'annonces immobilières pour ses visiteurs mais également un fournisseur de solutions informatiques pour les agents immobiliers eux-mêmes : création de sites Web personnifiés, logiciels spécifiques…

Ces agents immobiliers, clients de homes.com sont aujourd'hui au nombre de 150.000. Homes.com a d'ailleurs déclaré qu'elle réduirait ses dépenses mais comptait bien continuer ses activités en repartant sur des bases financières saines.

Il faudra toutefois espérer que ses 150.000 clients conserveront pendant ce temps là toute leur confiance au site.

Cette situation montre bien que les grands mouvements de consolidation Internet auxquels nous assistons aux USA risquent de ne laisser la place qu'à de très gros acteurs confisquant à eux seuls la quasi-totalité de leurs marchés.

Les plus modestes des acteurs Internet, sauf niches très spécifiques, sont donc en train de devenir une espèce en voie de disparition et ce dans de nombreux secteurs au-delà du cas spécifique de l'immobilier online.

La mésaventure de homes.com est également intéressante en ce qui concerne les relations commerciales existant entre des acteurs on et offline.

On a longtemps cru que les acteurs online pourraient dicter leur loi aux… (dinosaures) entreprises installées depuis longtemps. On le voit ici, l'avenir est à celui qui possède marque et réseau. On pourrait faire la même réflexion sur le secteur bancaire.

La mésaventure arrivée à homes.com est caractéristique de ce rapport de force : après le partenariat avec homes.com sans doute réussi pour lui, Homes & Land décide tout simplement de se lancer seul et se montre capable d'abattre d'un seul coup son allié de la veille.

La leçon est simple pour les grands du offline et le message adressé aux dotcoms est tout aussi clair : prenez les risques online à ma place, si cela marche, il sera toujours temps pour moi, vieux dinosaure, de prendre votre place en allant même jusqu'à récupérer votre savoir-faire Internet spécifique en n'hésitant pas à débaucher vos meilleurs collaborateurs !

Source : inman